DE INTERNE OPGAVEN: HOE ZIET DE ORGANISATIE ER IN 2025 UIT?

Om de hiervoor beschreven opgaven voor de bewoners en bedrijven in de gemeente te kunnen uitvoeren, moet de gemeentelijke organisatie daar goed voor zijn ingericht en uitgerust. Met andere woorden: als we onze opgaven als gemeente willen realiseren, wat voor organisatie hebben we dan nodig? Hoe willen we (samen) werken? Welke systemen en welke werkprocessen gaan ons helpen? Welk type leiderschap is nodig? Welke houding, gedrag en vaardigheden van medewerkers zijn nodig? Over vier jaar is in onze manier van werken en handelen steeds de opgave buiten leidend. Die opgaven bepalen hoe we het werk organiseren en welke inzet we plegen. Onze medewerkers in het werkveld zijn onze sensoren, zij weten wat onze inwoners nodig hebben en bezig houdt en wat wel of niet werkt. We hebben overzicht over welke opgaven er zijn en steeds worden er (bestuurlijke) keuzes gemaakt over de prioriteiten. We zijn een belangrijke partner in de regio en ook de opgaven die hieruit voorkomen hebben een prominente plaats in ons werk. Omdat het werk de inhoudelijke opgaven volgt en die opgaven regelmatig veranderen, werken we in een fluïde organisatie. Mensen hebben een “thuisteam”, waarin ze hun vakinhoudelijke collega’s treffen en wellicht een deel van hun taken invullen, maar daarnaast werken ze vaak ook in een of meerdere opgaventeams: projecten of programma’s als tijdelijke teams, gericht op het realiseren van een concreet resultaat of veranderdoelstelling. Met iedere medewerker worden steeds afspraken gemaakt over voor welke opgaven ze ingezet worden en de opgaventeams waarin ze werken. Samenwerken is een belangrijke competentie, intern, maar zeker ook extern met partners, bedrijven en bewoners omdat veel opgaven met hen vorm moeten krijgen. Medewerkers vullen hun werk in waar het vanuit de inhoud nodig is. Dus veel minder alleen vanuit het gemeentehuis, maar ook deels thuis of deels bij partners. De taakvolwassenheid van de medewerkers is hoog, hun professionele ruimte om het werk te organiseren ook. Leidinggevenden creëren de rand­voorwaarden die voor medewerkers nodig zijn om hun werk te doen, werken aan de ontwikkeling van de mensen en geven waar dat nodig is ook inhoudelijk richting. Daarbij besteden ze veel aandacht aan duidelijk opdrachtgeverschap aan de voorkant van opgaven. Goede systemen ondersteunen het werk van mede­werkers en leidinggevenden. Omdat medewerkers vaak te maken krijgen met het combineren van meerdere opgaven, soms in meerdere opgaveteams, besteden leidinggevenden veel aandacht aan de prioritering van werk, aan de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers, hun (persoonlijke en professionele) ontwikkeling en waar nodig mobiliteit. Leren en ontwikkeling is een belangrijke waarde en focus. Een groot deel van onze werkzaamheden is het zorgen voor een goede dienstverlening en uitvoering. Zoals paspoorten, huisvuil ophalen, subsidies, onderhoud openbare ruimte etc. We willen de kwaliteit behouden en daar waar nodig verder versterken. Het is de ruggengraat van onze organisatie.  Over 4 jaar is het ons gelukt in ons werk belangrijke waarden die we in Barneveld al lang hebben als improvisatietalent, dingen voor elkaar krijgen, zaken gewoon doen en informele lijnen, te combineren met meer zakelijkheid, een meer strategische aanpak en professionaliteit. Dat maakt de gemeentelijke organisatie een fijne organisatie om in te werken die ook veel voor elkaar krijgt voor de bewoners en bedrijven van Barneveld.